تحسين عملي لنماذج التشغيل والحوكمة والأداء في المنظمات الخليجية

نقيّم الوظيفة المالية من حيث العمليات والأفراد والأنظمة والبيانات والحوكمة، ثم نصمم نموذج التشغيل المستهدف. ومن النتائج المعتادة جدول إقفال يقلّص الإقفال الشهري بصورة ملموسة، ودليل حسابات مُرشَّد، وأدوار وضوابط محددة، وتقارير مؤتمتة، وخريطة طريق لتحسين الأنظمة. وحيث يلزم اختيار نظام لتخطيط موارد المؤسسة (ERP)، نُعدّ المتطلبات ونقيّم الموردين وندعم التطبيق من الجانب المالي.

ننطلق من الدليل أو اللائحة المنطبقة (مثل لائحة حوكمة الشركات الصادرة عن هيئة السوق المالية في السعودية، أو ميثاق حوكمة الشركات في البحرين، أو إرشادات الحوكمة في القطاع العام) ومن أهداف المساهمين. ويتضمن الإطار عادةً ميثاقًا لمجلس الإدارة، ومواثيق للجان (المراجعة، والمخاطر، والترشيحات والمكافآت)، ومصفوفة لتفويض الصلاحيات، وتسلسلًا هرميًا للسياسات، وسياسة لتعارض المصالح والأطراف ذات العلاقة، وخطوط التقارير بين الإدارة ومجلس الإدارة. وبالنسبة إلى المجموعات العائلية نضيف عناصر حوكمة العائلة، مثل مجالس الملكية وسياسات التعاقب، عند الطلب.

نتدرج من الأهداف الاستراتيجية إلى مجموعة صغيرة من مؤشرات النتائج، ثم إلى مؤشرات المحركات التي يملكها مديرون محددون. ولكل مؤشر تعريف ومصدر بيانات وطريقة احتساب ودورية ومالك ومستهدف. ونختبر توفر البيانات قبل اعتماد المجموعة النهائية، ونصمم لوحة المعلومات حول القرارات لا حول البيانات. وتنتهي المنظمة المعتادة بما بين 8 و12 مؤشرًا على مستوى مجلس الإدارة، وما بين 20 و40 مؤشرًا تشغيليًا.

تقييمًا للسوق (الطلب، والمنافسة، والتسعير، والتنظيم)، وتقييمًا فنيًا وتشغيليًا (الموقع، والطاقة، والموارد، والترخيص)، وتقييمًا ماليًا (النفقات الرأسمالية، والنفقات التشغيلية، وبناء الإيرادات، والتمويل، وصافي القيمة الحالية، ومعدل العائد الداخلي، وفترة الاسترداد، وتحليل الحساسية والمخاطر). ونختم بتوصية، وبالشروط التي يكون المشروع في ظلها مجديًا عند الاقتضاء. وتُكتب الدراسات بما يلبي متطلبات المقرضين ولجان الاستثمار وجهات الموافقة الحكومية.

كلاهما. ونفضّل الارتباطات التي نبقى فيها خلال التنفيذ، لأن القيمة تتحقق هناك. ويشمل دعم التنفيذ تأسيس مكتب إدارة المشاريع، وإدارة التغيير، وصياغة الإجراءات والقوالب، والتدريب، ورفع تقارير سير العمل إلى اللجان التوجيهية.